Cas Monrevor

 

CAS MONREVOR

par Véronique Mervoyer
Veronique.MERVOYER@mailhec.net

 

“Employees who generate inventions are not sufficiently valued”, Valérie Boccara.

L’idée de ce cas est de mettre en situation un ouvrier face à deux de ses supérieurs. L’ouvrier vient de faire une découverte qui pourrait être une petite révolution dans le secteur de son entreprise. Le problème est qu’il ne peut pas légalement en jouir pleinement. En effet, l’art. L611-7 du code de la propriété intellectuelle dispose que toute invention faite par un ouvrier grâce aux technologies ou au savoir mis à sa disposition par son entreprise appartient à cette dernière. L’ouvrier ne reçoit en échange qu’une indemnité compensatrice. Il reste donc l’auteur de l’invention sans en avoir la libre disposition. Ce point particulier du droit français instaure un déséquilibre entre l’ouvrier et ses supérieurs, déséquilibre qui peut être très mal perçu de la part de ces derniers. Il me semblait donc intéressant d’exploiter cette situation à la lumière de la négociation raisonnée d’Harvard.

La situation est la suivante : l’ouvrier inventeur signale son innovation à son supérieur hiérarchique direct : son chef d’équipe. Celui-ci en parle à ses propres supérieurs, et convoque l’ouvrier pour en parler. L’ouvrier se retrouve seul face à son chef d’équipe et le directeur du département Recherche et Département qu’il n’avait jamais vu par ailleurs.

Outre le fait que cette situation pourrait intéresser chacun d’entre nous, elle trouve son intérêt par son déséquilibre intrasecte :

- Le salarié se retrouve dans la négociation seul face à deux supérieurs hiérarchiques, dont un qu’il ne connaît pas.

- Le directeur Recherche et Innovation, spécialiste de son domaine, sait qu’il a un avantage stratégique sur l’ouvrier : légalement, son invention appartient déjà à l’entreprise. Il connaît toute la législation en vigueur à ce sujet. De plus, son domaine d’expertise lui permet d’évaluer l’innovation en question et d’en apprécier la portée.

- L’ouvrier et le chef d’équipe entretiennent de mauvaises relations, l’ouvrier ayant l’impression qu’à plusieurs reprises son chef lui a volé ses idées pour s’en approprier les bénéfices auprès de ses supérieurs hiérarchiques. Il a l’impression qu’il lui bloque toute perspective d’évolution. Il rejette la faute sur l’entreprise en général : celle-ci n’a pas su remarquer son talent.

L’ouvrier n’a pas forcément conscience qu’il n’a pas légalement l’usus de son invention. Il avait déjà « donné » une de ses inventions à l’entreprise contre une prime de 200 euros, mais après en avoir parlé à des voisins, il sait qu’aux Etats-Unis, les inventeurs sont biens mieux pris en considération, aussi bien du point de vu de la rémunération que du point de vu de la reconnaissance sociale. Il a une femme qui travaille en tant que fonctionnaire et gagne le Smig, et deux enfants : un encore en maternelle, l’autre au primaire.

Du côté de l’entreprise, cette dernière découvre pour la première fois qu’elle a parmi ses ouvriers un innovateur naturel à haut potentiel. Si le directeur Recherche et Innovation n’en prend conscience qu’à ce jour, on l’a informé que cet ouvrier avait déjà apporté sa collaboration dans le passé, mais à l’époque, on ne pensait qu’à un évènement exceptionnel, et on avait pensé que le primer n’était qu’un moyen d’inciter ses collègues à faire de même. On pensait lancer une politique de dynamisation des équipes, rien de plus. Aujourd’hui, cet ouvrier apparaît comme un atout majeur pour l’entreprise, un atout qu’il ne faudrait pas perdre. Le talent de ce dernier commence à se faire connaître : les gens parlent, et pas qu’à l’intérieur des murs de l’entreprise… Un débauchage serait un double échec : non seulement, l’entreprise perdrait un talent né, mais en plus la réputation de l’entreprise en pâtirait : elle serait connu comme l’entreprise ayant la pire gestion des ressources humaines du secteur.  

Si la BATNA semble pencher fortement en défaveur de l’ouvrier, il représente une valeur dont il n’a pas conscience. S’aura-t-il sortir gagnant d’une situation où tout semble aller contre lui ?

MONREVOR

Instructions Confidentielles pour l’ouvrier de Monrevor : M. Olivier.

Cela fait 7 ans que vous travaillez en tant qu’ouvrier chez Monrevor : depuis que vous avez abandonné vos études. Vous auriez bien aimé finir vos études mais vous venez d’un milieu modeste et vous avez très tôt eu une famille à nourrir. Vous êtes actuellement installé dans la banlieue avec votre femme et vos deux enfants. Votre femme est fonctionnaire et gagne le SMIG. Un de vos enfants est en maternelle, l’autre au primaire.

Vous êtes frustré à votre travail : vous avez l’impression que toute votre vie, vous serez au poste auquel vous êtes aujourd’hui. Votre chef d’équipe, M. Rainbow vous énerve : dès que vous émettez une idée, il la reprend à son compte et en tire les bénéfices auprès de ses supérieurs. Vous essayez de vous convaincre que cette situation n’est que passagère, le temps de trouver mieux ailleurs. Vous vous efforcez de voir le bon côté des choses : vous aimez ce secteur. L’agro-alimentaire vous a toujours attiré. Déjà à 5 ans, vous vouliez ouvrir votre restaurant. Ce n’est pas ce dont vous rêviez, mais au moins, vous pouvez laisser libre cours à votre imagination pendant ces longues journées. Monrevor S.A. est une grande boite industrielle, spécialisée dans les plats froids, les plats à réchauffer et les desserts à emporter.

Il y a 2 ans, vous aviez proposé une nouvelle organisation de travail. Votre chef d’équipe l’avait mis en place. Cette réorganisation montra ses vertus, mais ce fut votre chef d’équipe qui en reçu les lauriers. Seuls vos collègues connurent l’injustice. Leurs mots de réconfort ne suffirent pas à vous enlever cette rancune de l’esprit. Il y a 1 ans, vous avez reçu une prime de 200 euros suite à une proposition que vous aviez faite : l’idée était d’accompagner tous les plats d’une fourchette en plastique. C’est assez bête, mais bien plus pratique pour la clientèle qui achète les plats Monrevor lors de leur pause déjeuner.

Il y a deux semaines, vous avez préparé un nouveau dessert à vos enfants. Ils ont adoré, votre femme et vous avec. C’est une toute nouvelle recette qui vous est venue à l’esprit après avoir travaillé sur une chaîne de gâteaux à la vanille chez Monrevor. Vous trouvez la recette tellement bonne qu’il vous vient à l’idée de la vendre à votre entreprise. En effet, il n’y a pas de raison que votre innovation culinaire ne puisse pas rencontrer le même succès que d’autres grands produits incontournables aujourd’hui sur le marché.

Lundi dernier, vous en avez donc parlé à votre chef d’équipe, sans pour autant révéler la recette en question (vous le connaissez que trop bien…). Il promit d’en parler à ses supérieurs. Deux jours plus tard, il vous convoquait à une réunion « pour en parler » avec une personne détachée du département Recherche et Développement le lundi de la semaine suivante.

Entre-temps, vous avez parlé de votre invention un peu partout autour de vous. Plusieurs de vos voisins vous ont conforté dans l’idée que décidément, Monrevor S.A. ne reconnaissait pas votre talent, qu’aux Etats-Unis, cela ferait longtemps qu’on vous aurait promu. Au moins, là-bas, même le plus petit ouvrier peut viser le poste de PDG s’il en a les capacités !

Déjà vous vous mettez à rêver : combien cette recette pourrait rapporter si elle était bien commercialisée… Vous vous prenez à vous imaginez vous-même à la tête d’une entreprise qui commercialiserait cette recette, sans parler des suivantes qu’il ne manquerait pas de créer…

Mais votre femme vous tire de votre rêverie lorsqu’elle vous parle des réparations à faire dans la salle de bain… et de leurs coûts…


MONREVOR

 Instructions Confidentielles pour le chef d’équipe, M. Rainbow.

Vous avez 20 ans de métier derrière vous. Vous êtes à la tête d’une petite équipe chez Monrevor S.A., entreprise agro-alimentaire spécialisée dans la préparation de plats froids, les plats à réchauffer et les desserts à emporter. Votre objectif pour l’instant est d’être promu chef d’usine. Tous les moyens sont bons pour y parvenir : vous vous mettez en permanence en valeur devant vos supérieurs hiérarchiques.

Lundi dernier, un de vos ouvriers a demandé à vous parler : il aurait inventé la recette du siècle, d’après ses propres dires. Curieux, vous avez tenté de découvrir quelle pouvait bien être cette fameuse recette. Ce dernier n’a rien voulu dire. Il a insisté pour que vous en parliez à vos supérieurs, et obteniez d’eux une réunion pour en parler. Vous aviez beau lui dire que vous ne pouviez vous engager sans connaître la valeur de la proposition, que vous paraîtriez bien bête si l’idée était rejetée, que c’était votre responsabilité qui était en jeu… il n’a rien voulu entendre et vous a suppliez d’en parler à vos supérieur.

Vous sentiez que vous ne pouviez lui refuser cette faveur, toute l’équipe vous en aurait voulu et vous risquiez de perdre votre autorité. Vous en avez donc parlé à vos supérieurs. Etonnement, dès mercredi, vous receviez un appel de la direction des ressources humaines : une réunion serait organisée lundi prochain à laquelle vous assisterez afin que votre ouvrier, M. Olivier, rencontre le directeur du Département Recherche et Développement. On vous dit que votre présence permettra de détendre l’atmosphère, que vous servirez de lien entre le directeur et l’ouvrier. Que celui-ci ne se retrouvera ainsi pas totalement face à l’inconnu.

Vous ne comprenez pas pourquoi Monrevor S.A. détache quelqu’un d’aussi important pour un simple ouvrier. Vous êtes un peu jaloux, mais vous vous dites que c’est le moment où jamais de vous mettre en avant.

Vous dites à votre ouvrier qu’il est convoqué lundi après-midi pour parler de son projet avec une personne « détachée du département recherche et développement ».

Lundi, vous rencontrez le Directeur avant la réunion prévue pour l’après-midi. 

 

MONREVOR

 Instructions Confidentielles pour le Directeur du département R & D.

Vous êtes directeur du département R & D de Monrevor S.A., entreprise agro-alimentaire spécialisée dans la préparation de plats froids, les plats à réchauffer et les desserts à emporter. Vous n’avez pas obtenu ce poste par hasard : passionné par la recherche et très bon chef d’hommes, vous aimez trouver les perles rares. Vous avez par ailleurs la réputation d’être un découvreur de talents.

Un de vos collègues vous a parlé de M. Olivier. Celui-ci aurait été à l’origine de plusieurs initiatives très intéressantes et innovantes. Bien que simple ouvrier, le fait que sa réputation soit remontée jusqu’à vous sans emprunter les voies traditionnelles d’informations, que vous considérez comme trop formelles, vous intrigue. Vous y voyez un signe prometteur.

Vous avez donc chargé un de vos collègues, ami par ailleurs, du département Contrôle de Gestion de l’usine dans laquelle travaille M. Olivier de mener informellement une petite enquête sur le personnage. Vous apprenez que des rumeurs rapportaient qu’il fut à l’initiative d’une réorganisation de sa chaîne de travail, réorganisation qui permit à l’entreprise de faire de bonnes économies. Il aurait par ailleurs proposé une innovation sur un produit : l’idée, très simple, d’adjoindre aux plats vendus en superettes une petite fourchette en plastique…

Mardi dernier, vous apprenez que M. Olivier demandait à rencontrer un responsable pour lui parler d’une nouvelle recette pour un dessert, révolutionnaire d’après ces dires. Cette demande faisait ricaner la direction générale, qui y voyait une divagation d’un petit ouvrier… Mais vous avez manifesté un énorme intérêt, - ce qui étonna tout le monde -, et avez demandé à rencontrer M. Olivier au plus vite.

Le rendez-vous fut fixé par le département des Ressources Humaines au Lundi après-midi. Vous rencontrerez auparavant M. Rainbow, le supérieur direct de M. Olivier. Celui-ci vous accompagnera lors de votre entretien avec M. Olivier, et pourra servir de médiateur entre lui et vous.

Il vous tient à cœur de rencontrer M. Olivier : vous auriez probablement des projets pour lui dans votre département R & D, si toutefois l’entretien était à la hauteur de vos espérances.

Vous vous doutez que l’objectif de M. Olivier lors de cet entretien est de vous « vendre » sa fameuse recette. Il faut cependant relativiser ce terme : en effet, d’après l’art. L611-7 du code de la propriété intellectuelle, toute invention faite par un employé grâce notamment au savoir mis à sa disposition par l’entreprise appartient à l’entreprise. L’employé reçoit en échange une indemnité compensatrice. Il reste donc l’auteur de l’invention, mais ne peut pas en exploiter les bénéfices sans l’accord de l’entreprise. Elle, au contraire, peut en exploiter les bénéfices, et n’a pas besoin de l’accord du salarié pour ce faire.

S’il y a litige entre le salarié et l’entreprise à propos du montant de l’indemnité, celle-ci pourra faire l’objet d’une décision de justice. Le juge regarde en général quelle est la contribution du salarié et celle de l’entreprise dans l’invention, quelle en sont les gains, et détermine ainsi la valeur de l’indemnité. On peut ainsi résumé cette relation par cette formule :

R = V * P

Où      R est le montant de la rémunération.

            V la valeur de l’invention (en euros).

            P le facteur de participation de l’employé à la création de l’invention (en %).    

Dans les trois derniers litiges à laquelle l’entreprise eut à faire face, le juge avait déterminé ces montants-ci :

16 euros.

30 euros.

11 000 euros.

Préparez-vous à rencontrer M. Olivier avec l’aide de M. Rainbow. 

Pistes pour la résolution du cas à l’aide de la négociation raisonnée  

Le déséquilibre dans le contexte de la négation (l’ouvrier est seul face à deux supérieurs hiérarchiques) et dans l’information (le directeur du département R & D connaît son domaine : il est capable d’évaluer le projet lui-même. De plus, il a une connaissance approfondie du droit de la propriété intellectuelle. Ce que ni l’ouvrier, ni le chef d’équipe n’ont.

Le chef d’équipe exerce une autorité sur son ouvrier, autorité qu’il peut utiliser dans la négociation, au point de pouvoir casser la négociation. A priori, son intérêt est divergent de celui du directeur. Sans que ce dernier ne s’en rende compte, il pourrait bien à l’origine de l’échec de la négociation.

I. Etat des lieux à l’issu de la négociation

A) L’échec de la négociation : une situation perdante - perdante ? Pas totalement… 

Si la négociation venait à échouer, l’entreprise dans sa globalité serait perdante. Certes, l’invention lui reviendrait de droit, mais le processus juridique lui serait coûteux pour une indemnité qui à terme ne représenterait pas grand-chose…

Le directeur du département R & D n’aurait pas réussi à recruter une personne apparemment très innovante. L’ouvrier en question, plus frustré que jamais, risquerait de quitter l’entreprise… Mais sa situation personnelle délicate, notamment familiale, ne lui permettrait pas de tout quitter pour partir aux Etats-Unis par exemple… De plus, s’il n’a pas réussi à se faire reconnaître chez Monrevor S.A., il n’y a que peu de chances qu’il le soit ailleurs… Son seul gain sera d’être débarrassé de son supérieur direct, véritable plaie pour sa carrière.

Quant au chef d’équipe, il aura certes une satisfaction personnelle à ne pas s’être fait doubler par un de ses subalternes… mais il ne se sera pas non plus fait bien voir de la direction. On peut cependant envisager que la satisfaction personnelle l’emporte dans le cas d’espèce.

B) La réussite de la négociation : apparence ou réalité ?

La négociation peut être « réussie », c’est-à-dire aboutir à un accord. Il faut cependant relativiser cette notion de réussite.

En effet, si l’ouvrier obtient un prix convenable pour son innovation, mais qu’il l’obtient en forçant la main du directeur du département R & D, il serait passé à côté de l’opportunité de carrière dont il a toujours rêvé. Cependant, c’est à lui de sentir que cet entretien n’a pas seulement pour objet sa fameuse nouvelle recette, mais en réalité un objet bien plus grand : celui d’une très grande promotion interne. S’il reste trop focalisé sur « son » invention, son manque d’ouverture risquerait de lui coûter bien cher. Ce qui serait l’illusion d’une réussite serait en réalité un semi échec pour l’entreprise. Le directeur de la R & D s’en retournerait déçu.

Ce dernier porte en quelque sorte la responsabilité du bon déroulement de la négociation. Lui seul a toutes les clefs en main, qu’il peut choisir de partager ou pas. S’il n’élargit pas la conversation, il bloquerait la conversation sur la recette. Au contraire, il faut qu’il s’intéresse à l’employé, sa vie personnelle, ses rêves, ses projets d’avenir…

Le chef d’équipe est un peu le cheval de Troie de cette négociation. Il apparaît comme le conciliateur, mais a une motivation toute autre. Ses intérêts personnels ont toujours primé sur ceux de l’entreprise. Si la négociation venait à aboutir, quelqu’en soit l’issue, il serait perdant. Si par contre, il réussi à négocier une prime dans cette affaire (aide à la découverte de nouveaux talents, promotion interne), il pourrait alors contribuer à la réussite du projet.

La véritable réussite de la négociation se résumerait en quelque sorte à :

- La promotion de l’ouvrier à un poste de R & D. Si la réussite de cet objet de négociation revient au directeur, le niveau du nouveau poste sera à négocier par l’ouvrier.

- Si le talent de conciliateur du chef d’équipe est reconnu par le directeur, celui-ci pourrait en toucher deux mots à la direction afin de la promouvoir à son tour.

Il existe donc une situation gagnante – gagnante, mais celle-ci est cachée par les ambitions aveuglantes de chacun.

II. La négociation raisonnée : un outil pour trouver la situation gagnante – gagnante.

Si chacun fait l’effort de constituer sa BATNA, c’est-à-dire sa situation en cas d’échec de la négociation, il réalise qu’elle est négative. A l’approche de la négociation, chaque acteur veut donc réussir à négocier. Mais la méfiance peut miner ce terrain d’entente. La négociation raisonnée permet de contourner cette difficulté.

En effet, elle nous apprend qu’il vaut mieux parler du contexte de la négociation avant d’aborder son objet principal. Si les négociateurs vont directement à l’objet apparent de la négociation, ils n’ont aucune chance de réussir cette négociation. Alors que le dialogue permet de découvrir les motivations de chacun.

Les conseils que nous donnent la négociation raisonnée :

- Préparer sa BATNA avant d’arriver en situation de négociation.

- Ne parler du véritable objet de la négociation qu’à la fin de la négociation. Notamment pour ne pas rater l’opportunité de découvrir le véritable objet de la négociation : la promotion interne. L’accord sur le prix de la recette peut être facilement obtenu, ce qui est met d’autant plus en danger la réussite de la négociation sur  la promotion interne. 

- Explorer les zones d’accords potentielles en-dehors de l’objet principal de la négociation.

- La communication est la véritable clé de cette négociation.

- Les stratégies personnelles sont les mines potentielles de la stratégie globale.

Il est donc clair qu’il vaut mieux que la négociation réussisse, dans le vrai sens du terme : c’est-à-dire qu’elle aboutisse à une promotion interne de l’ouvrier.

CONCLUSION

Ce que l’on apprend plus particulièrement dans ce cas est que bien souvent, une solution nettement avantageuse pour tous les négociateurs n’est pas envisagée, du fait même de la structure et de la tournure que prend la négociation dans les faits. Ce que nous permet l’apprentissage de la négociation raisonnée est de sortir de l’horizon fermé de ses propres petits objectifs personnels, pour s’élargir au point de vu de notre « adversaire ». Cet adversaire doit pouvoir devenir au fur et à mesure du dialogue notre partenaire.

Bien sûr, l’amélioration de BATNA est un point vital lors d’une négociation. Non seulement, elle permet au négociateur de miser sur autre chose que sur la négociation (auquel cas il est sûr de perdre…), mais elle permet de trouver un nouveau terrain sur lequel le partenaire pourra intervenir, et ainsi favoriser un accord.

Dans le cas d’espèce, si l’ouvrier avait eu un entretien d’embauche avec une autre entreprise, non seulement sa BATNA s’améliorait nettement, mais en plus, cela pouvait le valoriser aux yeux du directeur du département R & D. Il n’aurait alors pas fallu menacer l’autre négociateur d’appliquer sa BATNA, mais le pousser à la découvrir par lui-même…  

Ce cas illustre parfaitement la clé de la négociation raisonnée : le fait d’aborder en priorité tous les sujets annexes de la négociation afin de trouver un premier terrain d’entente.

BIBLIOGRAPHIE

ANNEXES

Article L611-7 du code de la propriété intellectuelle

(Loi nº 94-102 du 5 février 1994 art. 22 Journal Officiel du 8 février 1994)

Si l’inventeur est un salarié, le droit au titre de propriété industrielle, à défaut de stipulation contractuelle plus favorable au salarié, est défini selon les dispositions ci-après :

1. Les inventions faites par le salarié dans l’exécution soit d’un contrat de travail comportant une mission inventive qui correspond à ses fonctions effectives, soit d’études et de recherches qui lui sont explicitement confiées, appartiennent à l’employeur. Les conditions dans lesquelles le salarié, auteur d’une telle invention, bénéficie d’une rémunération supplémentaire sont déterminées par les conventions collectives, les accords d’entreprise et les contrats individuels de travail.

Si l’employeur n’est pas soumis à une convention collective de branche, tout litige relatif à la rémunération supplémentaire est soumis à la commission de conciliation instituée par l’article L. 615-21 ou au tribunal de grande instance.

2. Toutes les autres inventions appartiennent au salarié. Toutefois, lorsqu’une invention est faite par un salarié soit dans le cours de l’exécution de ses fonctions, soit dans le domaine des activités de l’entreprise, soit par la connaissance ou l’utilisation des techniques ou de moyens spécifiques à l’entreprise, ou de données procurées par elle, l’employeur a le droit, dans des conditions et délais fixés par décret en Conseil d’Etat, de se faire attribuer la propriété ou la jouissance de tout ou partie des droits attachés au brevet protégeant l’invention de son salarié.

Le salarié doit en obtenir un juste prix qui, à défaut d’accord entre les parties, est fixé par la commission de conciliation instituée par l’article L. 615-21 ou par le tribunal de grande instance : ceux-ci prendront en considération tous éléments qui pourront leur être fournis notamment par l’employeur et par le salarié, pour calculer le juste prix tant en fonction des apports initiaux de l’un et de l’autre que de l’utilité industrielle et commerciale de l’invention.

3. Le salarié auteur d’une invention en informe son employeur qui en accuse réception selon des modalités et des délais fixés par voie réglementaire.

Le salarié et l’employeur doivent se communiquer tous renseignements utiles sur l’invention en cause. Ils doivent s’abstenir de toute divulgation de nature à compromettre en tout ou en partie l’exercice des droits conférés par le présent livre.

Tout accord entre le salarié et son employeur ayant pour objet une invention de salarié doit, à peine de nullité, être constaté par écrit.

4. Les modalités d’application du présent article sont fixées par décret en Conseil d’Etat.

5. Les dispositions du présent article sont également applicables aux agents de l’Etat, des collectivités publiques et de toutes autres personnes morales de droit public, selon des modalités qui sont fixées par décret en Conseil d’Etat.

EXTRAIT DU MEMOIRE DE VALERIE MERCIER

La première décision concerne l’affaire Lemonnier et Messan c. CISI. Un brevet, portant sur l’invention d’un employé, avait été pris par l’employeur et une licence avait été accordée à un tiers. La Cour de Paris énonce, dans son arrêt de 12 mars 1987 :

"Considérant qu’à la date de la seconde expertise, l’exploitation commerciale n’était pas négligeable contrairement aux assertions de la CISI - employeur concédant - puisque IPS - licencié - avait réalisé un chiffre d’affaires hors taxes de 8.846.236 F sur des matériels utilisant les enseignements du brevet et qui autorisaient la CISI à percevoir des redevances se montant à 442.311,80 Frs sus de celles qu’elle avait touchées… Considérant que la Cour a ainsi les éléments pour déclarer notoirement insuffisante l’offre de la CISI et évaluer à 75.000 F pour chacun des inventeurs le montant de la gratification forfaitaire".

Dans la seconde affaire Bardy c. Laborec, le brevet portait sur des "narcotines de synthèse" et, plus particulièrement, sur un produit à usage pharmaceutique, pour lequel l’employé réclamait une somme de 450.000 Frs. Le jugement décide, le 20 décembre 1985 :

"Le tribunal dispose d’éléments suffisants d’appréciation pour, sans recourir à une expertise, évaluer le préjudice résultant de la perte de la [gratification] à laquelle il avait droit à la somme de 100.00 Frs".

L’arrêt rendu par la Cour d’appel de Paris, le 19 octobre 1987, ne fournit pas plus d’éclaircissement :

"Considérant qu’il n’est pas contesté que l’invention litigieuse a présenté un intérêt commercial important permettant l’exploitation d’un produit pharmaceutique sous le nom d’hypostamine depuis 1963 ; que, dès lors, en raison de l’importance du rôle joué par M. Bardy dans la réalisation de l’invention, de l’exploitation commerciale de celle - ci depuis plus de vingt ans et du retard avec lequel la [gratification] initialement due sera versée, il convient, sans qu’il y ait lieu de recourir à une mesure d’expertise puisqu’il ne peut s’agir que d’une évaluation forfaitaire, de porter à 200.00 F l’indemnisation due à Monsieur Bardy en réparation de son préjudice matériel".